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Entreprise – Le rôle du banquier d’affaires auprès des dirigeants de PME françaises

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Durant la vie d’un entrepreneur, de nombreuses décisions stratégiques vont être prises. Ces choix vont avoir des conséquences plus ou moins importantes sur la pérennité et la croissance du projet entrepreneurial, notamment par des mutations jusqu’alors inconnues de l’environnement dans lequel évoluait l’entreprise.

Parmi ces décisions stratégiques, la plus connue reste le développement de l’activité historique après validation de l’offre sur le marché. En effet, l’entrepreneur a repéré un besoin auquel l’entreprise peut répondre (génération de chiffre d’affaires), en y allouant de manière pertinente des ressources (rentabilité de l’activité et génération de trésorerie).

Face à cette prouesse, Il est désormais temps pour l’entrepreneur de développer son activité, afin d’améliorer son volume d’affaires et/ou sa rentabilité.

 

Déterminer les capacités financières et opérationnelles de la société avant de prévoir un objectif stratégique


Améliorer la marge … Augmenter le chiffre d’affaires … Ou développer les sources de revenus ?

Les orientations stratégiques sont nombreuses pour l’entrepreneur, mais toutes ne sont pas pertinentes et dépendent de nombreux paramètres.

 

La dynamique de l’entreprise sur son marché :

Une entreprise en forte croissance présente ses avantages et inconvénients. Les bons côtés sont que l’entreprise peut pénétrer plus en profondeur son marché cible, gagner des parts de marché et améliorer sa visibilité. De nouvelles opportunités business vont se présenter, et l’entrepreneur va étoffer son portefeuille de clients et fournisseurs.

Mais cette évolution de l’activité va engager de nouvelles relations commerciales, risquant de générer des distorsions de trésorerie plus importantes. En effet, les partenaires commerciaux changent, et le chef d’entreprise va devoir traiter un volume d’affaires plus important. La croissance soulève une problématique bien connue des entrepreneurs, qui est le besoin en fonds de roulement.

Certains partenaires seront plus ou moins flexibles sur les délais de paiement que d’autres, de même que certains flux de stocks seront plus faciles à prévoir que d’autres.

En un mot, plus la croissance est soutenue, plus il sera difficile de prévoir et d’optimiser les flux de trésoreries générés par l’activité.

 

La structure financière actuelle de la société :

La composition du bilan d’une entreprise est déterminante dans sa stratégie de financement.

Un ratio dette sur fonds propres élevé, un service de la dette (annuité) venant ronger de manière excessive la capacité d’autofinancement ou des fonds propres négatifs font partis des situations complexes, où l’entrepreneur va devoir restreindre ses potentiels interlocuteurs financiers.

Dans ces situations, une intervention en « haut de bilan » (apport au capital ou financement en quasi fonds propres) est préconisée, avec ses contraintes afférentes : ouverture du capital, contraintes juridiques, processus chronophage …

Malgré tout, cette étape possède un avantage, puisque l’entreprise pourra retrouver une structure de bilan saine, et profiter de nouvelles formes de financement.

 

La rentabilité de l’entreprise et sa capacité à dégager une trésorerie positive :

Une entreprise qui génère une trésorerie positive après décaissements de ses investissements (acquisition d’immobilisation) et flux de financement (intérêts et dividendes par exemple) s’offre le privilège de pouvoir autofinancer le développement de son activité … En corrélation avec les ambitions de son dirigeant !

 

Les ambitions de l’entrepreneur et son souhait d’ouvrir le capital de sa société :

Beaucoup d’entrepreneurs sont réticents à l’idée d’ouvrir le capital de leur société … Souvent à tort ! La réussite d’un projet entrepreneurial dépend de deux choses : de la qualité/complémentarité de l’équipe qui compose le projet, et de la pertinence des décisions prises par cette même équipe.

Ouvrir son capital à un tiers extérieur ne présente pas qu’un intérêt financier, mais également stratégique. Il existe en effet une pluralité de profils d’investisseurs, qui seront plus ou moins actifs auprès de l’équipe dirigeante historique. Le choix avisé d’un business angel ou d’un fonds d’investissement permet d’accéder à des ressources précieuses : un savoir-faire unique, un réseau pertinent, une nouvelle stratégie !

Les Business Angels sont pour certains d’anciens (ou actuels) entrepreneurs fascinés par les projets en ligne avec leurs valeurs, qui interviendront souvent aux côté des entrepreneurs. Par la suite, des investisseurs plus institutionnels reprendront le flambeau, avec une stratégie d’accompagnement plus passive (selon leur stratégie d’investissement minoritaire/majoritaire et leur ADN).

Après avoir fait un état des lieux de l’ensemble des points ci-dessus, l’entrepreneur va pouvoir apprécier son objectif stratégique.

 

Définir un objectif stratégique cohérent


L’entrepreneuriat est un livre qui s’écrit au jour le jour, à une différence près : vous ne pourrez jamais modifier ce que vous avez écrit.

Aussi l’entrepreneur doit mesurer chacune de ses opportunités stratégiques en fonction :

  • De son expérience ;
  • De la capacité financière de sa société ;
  • De ses objectifs professionnels et personnels ;
  • Des sacrifices qu’il est prêt à faire.

Parmi les thématiques de développement, voici une liste non exhaustive mais hiérarchisée en fonction de la maturité de l’entreprise.

 

Développer son activité historique et augmenter les moyens de production :

Développer l’activité historique de la société passe le plus souvent par la consolidation d’une équipe commerciale. Cette croissance des moyens commerciaux va permettre de générer un volume d’affaires supplémentaire et de gérer un nombre de clients plus important, tout en capitalisant sur un processus d’acquisition clients et de gestion éprouvé.

Il est cependant nécessaire de prendre en considération :

  • Les contraintes de l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur (conception, approvisionnement, transformation, production, distribution), afin d’assurer une prestation sans accroc.
  • Les moyens de production de la société, et l’impact des coûts supplémentaires émanant de l’accroissement de l’activité.

 

Réaliser une acquisition et rationnaliser ses coûts :

Le marché des fusions-acquisitions a connu un engouement certain ces dernières années, cependant on estime un taux de réussite (ou d’échec) moyen de l’ordre de 50%. L’acquisition d’une société dans l’objectif d’une intégration verticale nécessite une multitude de réflexions :

  • Quels sont les synergies de coûts réalisées (coûts de transaction vs coûts d’agence) ?
  • Quel est l’intérêt stratégique de détenir l’entité cible à moyen/long terme ?
  • Par quels moyens l’entrepreneur va-t-il réaliser cette acquisition ?
  • Quels sont les risques humains et culturels d’une telle opération ?

L’intégration verticale n’est pas l’unique thématique des opérations de fusions-acquisitions. On présente également :

  • La diversification par l’acquisition d’une société d’un secteur différent ;
  • L’acquisition d’un concurrent et de son portefeuille client et facteurs clefs de succès ;
  • L’acquisition d’une entité par une opportunité unique de marché (retournement, transmission).

Les moyens de contrôle de la nouvelle entité acquise sont également variés, et doivent permettre de résoudre l’équation contrôle/flexibilité. Il existe différent mode de gouvernance de l’activité :

  • Effectuer un contrôle direct par voie hiérarchique ;
  • Décentraliser en interne au sein de la même entité juridique ;
  • Externaliser dans une entité juridique autonome, tout en conservant le contrôle par un biais financier (filiale) ;
  • Confier la tâche à un partenaire extérieur (contrat) ;
  • Partager le contrôle avec un allié (accord, GIE).

 

Rachat et transmission d’entreprise :

Les opérations de LBO (Leverage Buy Out) permettent sous condition d’une ingénierie financière et juridique rigoureuse, de transmettre/acquérir les titres d’une société via effet de levier, financées par l’excès de trésorerie générée par l’entreprise cible.

Ces opérations sont courantes dans les PME ayant une santé financière saine et des flux de trésorerie réguliers. Elles permettent l’intégration d’un nouveau management, et d’insuffler une nouvelle dynamique et d’autres ambitions d’envergure (build-up international, spin off, fusion…).

 

Valider cet objectif stratégique compte tenu des capacités financières et opérationnelles de la société 


Comme vous avez pu le constater, l’entrepreneur doit prendre en considération plusieurs facteurs afin de répondre à la question suivante :

Suis-je capable de réaliser mon projet stratégique compte tenu de la situation actuelle de ma société ?

Le rôle du banquier d’affaires dans ce type de projet est multiple. Il doit être à la fois :

  • Un « garde fou » : Le banquier d’affaires doit vous offrir une vision critique de la faisabilité de votre projet. Il doit mettre en corrélation votre objectif, votre besoin financier et vos ressources actuelles, afin de vous conseiller sur certains ajustements potentiels.
  • Un commercial : Le banquier d’affaires va vulgariser votre projet entrepreneurial auprès de tiers spécialisés dans les opérations financières. La création de l’argumentaire et la démonstration stratégique et financière du projet sont des sujets techniques, qu’il est préférable de déléguer à un acteur avisé.
  • Un négociateur : Le client du banquier d’affaires est l’entrepreneur. Aussi il l’accompagnera dans l’ensemble de ces démarches, de la validation de son besoin jusqu’à l’exécution de l’opération en passant par les phases de négociations. Préserver les intérêts de l’entrepreneur est la mission sous-jacente du banquier d’affaires dans cette étape stratégique.
  • Un carnet d’adresse : Trouver l’interlocuteur pertinent (investisseur ou repreneur par exemple) pour répondre à votre problématique est la finalité de son travail. La qualité de son réseau est donc primordial, car il facilitera les démarches de l’opération en conservant les intérêts de l’entrepreneur.

Smart-Entrepreneurs intervient depuis 2014 auprès des dirigeants de PME françaises, autour de problématiques toutes aussi passionnantes que complexes. L’objectif de cet écrit est d’expliquer notre rôle et valeur ajoutée dans ces moments critiques de développement.

L’auteur de cet article, Corentin Colaris, est Associé au sein de la banque d’affaires Smart-Entrepreneurs (basée à Paris, Nice, Aix-en-Provence, Montpellier et Lyon). Associé au bureau PACA, c’est avec plaisir qu’il échangera avec vous sur vos projets entrepreneuriaux.

www.smart-entrepreneurs.fr

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